Схемы внутреннего управления это: Схема программного управления — Студопедия

Схема программного управления — Студопедия

На рисунке 12-55 вы видите такую схему. Она напоминает об­щую схему управления.

Однако, как вы видите, в такой схеме:

– Не учитывается влияние среды.

– Не учитывается ни прошлое состояние системы, ни настоящее состояние и нет учёта возможного будущего состояния.

– Нет обратных связей. То есть результат поведения объекта управления не учитывается.

Как же тогда работает такая система?

Очень удобно рассмотреть такую схему на примере простей­шей ракеты, полёт которой изображён на рисунке. В ракету ещё до полёта закладывается программа, в которой записано когда и как ракета должна «поворачивать» на цель, как должны рабо­тать двигатели … и всё. Если кто помнит репортажи с космодро­ма «Байконур», то там один из докладов звучал так: «Протяжка включена». Это означало, что включён лентопротяжный механизм с фотоплёнкой, на которой была записана информация о полёте: сколько секунд ракета должна лететь строго вверх, когда она дол­жна начать «поворачиваться» на цель, как должен проходить этот «поворот», когда ракета должна выключать двигатели, на какой секунде полёта она должна «оттолкнуть» от себя «головную часть» (спутник или ядерную бомбу).

И вот представьте. Взлетела такая ракета, программа работает, но … ветер подул и ракету отнесло чуть в сторону. Но она этого «не чует». Тяга двигателей уменьшилась, но ракета этого «не чует», а значит она стала «отставать» от намеченной траектории.

В результате «помех», которые действуют на ракету как сна­ружи (ветер, дождь, снег), так и изнутри (качество топлива, про­цесс сгорания, что влияет на тягу, вибрации– «дрожания» корпуса ракеты и многое другое), ракета отклонилась от программы и, как следствие, точно в цель не попала. Хорошо ещё, если отклонение небольшое. А если «помехи» были сильные, то можно сказать, что зря такую ракету запускали. Слишком большим оказался «про­мах» мимо цели.

Аналогом такого управления не в технике, а в обществе людей, является жёсткое плановое директивно-адресное управление. План – любой ценой! «Всем сеять кукурузу!» (Н.С. Хрущёв). Надо, не надо, погода, непогода и т.д. – «даёшь план!» и всё. «Наша цель – ком­мунизм!» И все шли к намеченной цели без учёта того, что происхо­дило в обществе. В результате «в цель не попали», а промахнулись так здорово, что стало даже не смешно, а плакать хочется:

Все стремились к коммунизму,

Посмотреть на красоту!

Десять лет лизали ж..,

Оказалось, что не ту …

(Народная частушка пост.хрущёвского периода «оттепели» и начала брежневского «застоя»)

И сейчас многие демократизаторские реформы, несмотря на раз­глагольствования о демократии, плюрализме, «конструктивном под­ходе», «рынке» и многих других красивых словах, эти «реформы» осуществляются также дуболомно и «волюнтаристски», как и при Хрущёве. То есть по схеме программного управления.

Подведём итог. В схеме программного управления:

1.Внешние обратные связи отсутствуют.

Информация о состоянии:

– внешней среды,

– объекта управления

в системе управления не используется.

2.Управляющий сигнал есть функция времени (т. е. это жёсткий «программник», как на ракете). Это может быть управляющая ин­формация, поступающая по каналам внутренних обратных связей в системе управления. Для людских систем «система управления» – это значит «министерство», «правительство», «администрация пре­зидента». Или всё это в масштабе региона или города.

3.Учёт влияния на поведение объекта всех возмущающих воз­действий производится на стадии проектирования и создания:

– объекта,

– его систем управления,

– программы управления.

И если чего на этом этапе конструктор не учёл, а ракета полете­ла, то «промах» обеспечен.

То же относится и к россионским «реформам», которые устойчи­во и все без исключения заканчивались и до сих пор заканчиваются крахом. «Может не туда летим?». Пора бы уж «реформаторам-демократизаторам» об этом задуматься. Причём, давно пора.

4.Уровень максимально возможного качества управления зави­сит (по научному «является функцией») от степени соответствия про­граммы – реальным условиям её реализации.

То есть если «конструктор» (управленец) учёл все возможные воздействия и правильно оценил их «мощность» и время, то «полёт нормальный», в цель попал почти точно.

А если «конструктор» (управленец) учёл не всё, или учёл, но не­верно оценил «мощность» какого-то возмущающего воздействия, то результат – «промах».

5.Гибкость поведения отсутствует. Это очевидно, поскольку «всё строго по программе» («в соответствии с указаниями партии и пра­вительства»).

Элементы схемы управления — Студопедия

Элементы силовой части схемы

Элементы схемы

Основные сведения

Система управления ЯШУ на переменном токе

Защита по снижению напряжения

При снижении напряжения до 60% и менее реле ЛР отпускает свой якорь и размыкает оба контакта – в цепях катушек ЛР и линейного контактора Л.

Последний размыкает контакты Л в цепи обмотки статора приводного двигателя ПД, двигатель останавливается. Это приводит к остановке электропривода брашпиля.

Для повторного пуска надо вначале установить рукоятку командоконтроллера в по-

ложение «0», после чего нажать кнопку КнП «Пуск».

Далее работа схемы повторяется ( см. «Подготовка схемы к работе» ).

Якорно-швартовные устройства предназначены для работы с якорными и швартов-

ными канатами.

Данная схема служит для управления 3-скоростным асинхронным двигателем с короткозамкнутым ротором.

Способ регулирования скорости двигателя: изменением числа пар полюсов. Для этого на статоре уложены 3 обмотки с разным числом пар полюсов, которые при работе включаются поочерёдно.

Каждая обмотка рассчитана на определённую мощность, а именно:

1. обмотка 1-й скорости – 60 кВт;
2. обмотка 2-й скорости –55 кВт;
3. обмотка 3-й скорости – 18 кВт.

Из сравнения мощностей следует, что обмотка 3-й скорости не предназначена для рабо

ты с тяжёлыми якорными канатами, она используется только для работы со швартовными

канатами.

Иначе говоря, якорные канаты можно выбирать и травить только на 1-й и 2-й скоро

стях, а швартовные – на всех 3-х скоростях.

Аппаратом управления служит командоконтроллер, имеющий 7 положений: одно

нерабочее ( нулевое ) и 6 рабочих, по три в стороны «Выбирать» и «Травить».

Диаграмма переключений контактов командоконтроллера показана непосредствен-

но на схеме ( 12.9 ).

К основным элементам силовой части относятся:

1. линейные провода А, В, С;
2. КМ1, КМ2 – главные контакты реверсивных контакторов «Выбирать» и «Травить»;
3. ТА – трансформатор тока, во вторичную обмотку которого включён малогабарит-

ный амперметр. Сам амперметр встроен в верхнюю часть тумбы командоконтроллера и позволяет боцману следить за нагрузкой двигателя;

1. YB – ( читается «вай-би» ) – катушка электромагнитного тормоза;
2. КК1…КК6 – нагревательные элементы тепловых реле;
3. КМ4, КМ5, КМ6 – главные контакты контакторов 1-й, 2-й и 3-й скоростей.

1. FU – предохранители с плавкой вставкой, для защиты от токов короткого замы

кания в любой цепи схемы управления;

2. 2 SA – аварийный выключатель на тумбе командоконтроллера; предназначен

для остановки электропривода в случае, если рукоятку командоконтроллера не удаётся вернуть в нулевое положение;

3. КМ1 – катушка контактора «Выбирать»;

4. КМ2 – катушка контактора «Травить»;

5. КМ6 – катушка тормозного контактора, через главные контакты которого пода

ётся питание на катушку электромагнитного тормоза YB;

6. КМ3 – катушка контактора 1-й скорости;

7. КМ4 – катушка контактора 2-й скорости;

8. КМ5 – катушка контактора 3-й скорости;

9. КV1 – блокировочное реле, служит для предотвращения самовозврата двигате-

ля на 3-ю скорость после того, как в результате перегрузки схема перевела двигатель с 3-й скорости на 2-ю;

10. HL – сигнальная лампочка «Можно работать»;

11. КТ2 – электромагнитное реле времени, для задержки перехода со 2-й скорости

на 3-ю;

12. КТ1 – реле напряжения, для отключения электродвигателя при снижении напря

жения до 60% и менее;

13. KV2 – реле блокировки тепловых защит, для отключения тепловых реле при

необходимости быстро выбрать якоря;

14. UZ – выпрямительный мостик, для питания катушек реле KV1, KV2 и КТ1, КТ2.

Рис. 12.9. Схема типовой контакторной системы управления электроприводом якорно-швартовного устройства на переменном токе

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.  

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Процессор

Подробности

Родительская категория: Процессор

Категория: Устройство управления. Микропрограммный автомат

Микропрограммный автомат с жесткой логикой

Тип микропрограммного автомата определяет название всего УУ. В микропрограммном автомате с жесткой логикой (см. рисунок ниже) выходные сигналы управления реализуются за счет однажды соединенных логических схем. Микропрограммный автомат с жесткой логикой. Код операций (КОП), хранящийся в регистре команды, используется для определения того, какие сигналы управления и в какой последовательности должны формироваться. При этом, желательно иметь в УУ отдельный логический сигнал для каждого кода операции (IK). Это может быть реализовано с помощью дешифратора.

Микропрограммный автомат с жесткой логикой

Сигналы управления, по которым выполняется микрооперация, должны вырабатываться в строго определенные моменты времени, поэтому все сигналы управления «привязаны» к импульсам синхронизации. Счетчик тактов сбрасывается (устанавливается в состояние Т1) по окончании цикла очередной команды. Цикл команды может потребовать разного количества тактов. На каждом такте вырабатывается своя микрокоманда, состоящая из нескольких сигналов управления. Дополнительным фактором, влияющим на выработку сигналов управления, являются флаги.

Микропрограммный автомат с программируемой логикой

Отличительной особенностью микропрограммного автомата с программируемой логикой является наличие памяти микропрограмм. Каждой команде вычислительного устройства в этой памяти соответствует микропрограмма. Идею микропрограммирования сигналов управления предложил в 1951 г. Морис Уилкс (Кембриджский университет, Британия). ЭВМ стала иметь три уровня выполнения команд: между командами и сигналами управления появилась микропрограмма. Команда ЭВМ интерпретировалась в микропрограмму. Аппаратное обеспечение должно было выполнять только микропрограммы с ограниченным набором микрокоманд, отсюда существенно уменьшались аппаратные затраты. К 70-м годам идея о том, что написанная программа сначала должна интерпретироваться микропрограммами, а не выполняться непосредственно электроникой, стала преобладающей. Однако в современных процессорах, когда аппаратные затраты стали менее существенны, отказались от идеи микропрограммирования, так как она стала сдерживать рост производительности. Типичная схема микропрограммного автомата приведена на рисунке ниже.

Микропрограммный автомат с программируемой логикой

Запуск микропрограммы выполнения операции осуществляется путем передачи кода операции из регистра команды на вход преобразователя, в котором код операции (КОП) преобразуется в начальный адрес микропрограммы. Выбранная по этому адресу из памяти микропрограмм микрокоманда заносится в регистр. Микрокоманда содержит КОП и адресную часть. КОП поступает на дешифратор и формирует управляющие сигналы, адрес передается для формирования адреса следующей микрокоманды. Этот адрес может зависеть от флагов, КОП, внешних устройств.

Постановка и решение управленческих задач

    В достаточно общей теории управления (ДОТУ) сделано фундаментальное, не противоречивое с точки зрения любой теории управления утверждение: в теории управления возможна постановка только двух задач. Далее приводятся типы задач, которые имелись в виду. В настоящей статье предлагается перенести взгляд вглубь этого утверждения, а именно: с задач управления перенести взгляд на формы управления, реализующие эти задачи и сформулировать упомянутые утверждения с точки зрения формы управления. При этом под формой управления будем понимать направление приложения управляющего воздействия, осуществляемого Субъектом по отношению к управляемому Объекту. Получим следующее утверждение:

В теории управления вне зависимости от цели процесс управления по форме может быть представлен только двух видов:

1. Управляющее воздействие по форме управления направляется Субъектом по отношению к Объекту, и к такой форме управления можно отнести все задачи управления;
2. Управляющее воздействие по форме управления направляется Субъектом по отношению к самому себе, и к такой форме управления можно отнести все задачи самоуправления.

Этот подход не меняет логики рассуждений, приведенной в теории ДОТУ, и её выводов, но позволяет осуществить систематизацию всех задач управления и облегчить восприятие материала.     Рассмотрим всё разнообразие задач управления с целью их систематизации.
Задача, в смысле управления, — проблемная ситуация, требующая принятия управленческого решения с целью её разрешения. Задача управления в своём существе — достижение цели в процессе управления при обеспечении метрологической состоятельности моделей реальных процессов и Объектов. Задач управления множество, но их можно разделить на две группы и ряд подгрупп:

1. Задачи одно Субъектного управления:

• Задачи собственно одно Субъектного управления;
• Задачи самоуправления.

1. Задачи много Субъектного управления:

• Задачи иерархического управления;
• Задачи много Субъектного соуправления;
• Задачи смешанного много Субъектного управления.

Ко всем задачам управления, кроме задач самоуправления, можно добавить задачи, в которых Субъект управляет конечным множеством Объектов. Это – задачи много Объектного управления. Факт этот задачу управления усложняет, но не вносит ничего нового в приведенный принцип разбиения задач на группы и подгруппы.      Отдельно следует выделить, если так можно сказать, задачу, в которой человек не участвует. Это задача Иерархически Наивысшего Всеобъемлющего Управления, осуществляемого Богом с известной только Ему целью и способом.
    В простейшем случае одно Субъектная схема управления может быть представлена в виде взаимодействия двух элементов: Субъекта и Объекта. При этом каждый из этих элементов находится в своей среде пребывания; между элементами и элементами и средой устанавливаются систематические связи. Например, если в качестве системы управления рассмотреть семью, то роль Объекта будут выполнять Дети, роль Субъекта — Родители. Средой для Детей является сад или школа, для Родителей – работа, бытовые ситуации. При этом под Средой следует понимать для Ребёнка-школьника его одноклассника потенциально, а реально только тогда, между ними завяжутся какие-то отношения. То есть среда – это всё-таки пространство отношений.
    Пространство отношений в смысле управления — это информационная среда, включающая не только оценки друг друга сторонами, находящимися в этой среде, но и выражение влияния, действия этих сторон друг на друга в информационном плане. Пространство отношений — это сфера, относящаяся к человеческой жизнедеятельности, в которой возникают, развиваются и взаимодействуют духовные идеологические, религиозные, культурные, политические, и другие интересы.     На рис.1 приведена объемлющая обобщенная структурная одно Субъектная схема управления. Предлагаемая схема рассматривается в предположении, что иных акторов в пространстве представленных Субъекта и Объекта нет.Рисунок 1.      Под систематическими связями следует понимать связи, в которых человек, входящий в штатное расписание Объекта, по своим обязанностям не может попасть в Среду 2. Если это происходит, то его статус изменяется, и он, после возвращения, может вольно или невольно выполнить задачу Агента влияния, о котором будет сказано ниже.      Следует различать прямые и обратные связи управления, подразделяемые на внутренние и внешние связи. И те и другие образуют контуры управления. Этой терминологией удобно пользоваться при описании схем.
    Внутренние прямые и обратные связи управления  — связи, локализованные в пределах Субъекта управления и управляемого Объекта, Объекта и средой его обитания, Субъекта управления и средой обитания Объекта. На схеме рис.1, это связи: 1 — 6.
    Внешние прямые и обратные связи управления  — связи, уходящие от Субъекта в Среду 2. На схеме рис.1 — это связи: 7, 8. На схеме рис.1 приведены следующие прямые и обратные связи:

• Обратная линия связи 1, отображающая состояние Среды 1, реакцию Среды 1 на воздействие Субъекта и информацию, находящуюся в среде, о взаимодействии Объекта со Средой 1;
• Прямая линия связи 2, по которой передаётся управляющее воздействие Субъекта через Среду 1 на Объект;
• Обратная линия связи 3, отображающая параметры состояния Объекта, как результат на управляющее воздействие со стороны Субъекта;
• Прямая линия связи 4, по которой осуществляется управление Объекта Субъектом, передаётся в его адрес управляющее воздействие;
• Обратная линия связи 5, по которой передаётся давление Среды 1 на Объект и/или отклик Среды 1 на взаимодействие Объекта со средой;
• Прямая линия связи 6, по которой осуществляется воздействие Объекта на Среду 1 или передаётся реакция Объекта на давление среды;
• Обратная линия связи 7, по которой передаётся давление Среды 2 на Субъект;
• Прямая линия связи 8, по которой передаётся прямое влияние Субъекта на Среду 2 и/или передаётся реакция Субъекта на давление Среды 2.

Кроме того обратные связи (линии 1, 3, 5, 7) могут быть названы «положительными» и «отрицательными», о чём будет сказано ниже.     Восприятие Субъектом состояния Объекта не идеально, во-первых, — в силу искажения информации, исходящей от Объекта, «шумами» Среды 1; во-вторых, — в силу особенностей восприятия и переработки Субъектом этой информации. На схеме эти особенности восприятия управленцем информации от Объекта обозначены неким индексом «k», а воздействие шума изображено схемным приёмом. Обычно о шумах и ошибках в восприятии управленцем информации говорят там, где это важно и необходимо подчеркнуть. В остальных случаях об этом не говорят и на схемах не приводят.
На рис.2 приведена обобщенная структурная схема самоуправления.

Рисунок 2.

На схеме линия управляющего воздействия 4 становится для Субъекта управляющим воздействием его самого. Линии 7 и 8 повторяют назначение одноимённых линий рис.1. Поскольку схемы управления приведены, имеет смысл ввести понятия замкнутой системы и контуров управления.
    В теории ДОТУ замкнутой системой называется система, в которой Объект, находящийся в среде, и система управления им, Субъект, связанны друг с другом цепями прямых и обратных связей без изъятия. Это — линии 3 и 4. Для схемы самоуправления это — линия 4, которая фактически не выходит за пределы Субъекта.
Контур управления – это контур циркуляции и преобразования информации, состоящий из Объектов и Субъектов, взаимодействующих в управленческом процессе, включая каналы прямых и обратных связей между ними.
На рис.1 приведена объемлющая обобщённая схема управления, а на рис.3 приведены неполные обобщённые схемы управления. Рисунок 3.
    Неполнота схем состоит в том, что на рис.3 а) Субъект управляет Объектом, не воздействуя на среду его пребывания, но при этом обязательно контролируется состояние среды; на рис.3 б) Субъект управляет Объектом, воздействуя на среду его пребывания, но при этом обязательно контролируется состояние Объекта. Понятие неполноты введено формально для объяснения начертания схемы. Субъекту в реальности достаточно так управлять Объектом, достигая поставленной Цели и экономя при этом ресурсы. Прямые и обратные связи на схемах представлены одной, но двунаправленной линией, что крайне необходимо делать, рисуя сложные схемы.     На рис.4 представлена обобщённая схема соуправления.

Рисунок 4.

Субъект 1 является соуправляемым Объектом для Субъектов 2 и 3.     Примером такой схемы может быть Нагорный Карабах (соуправляемый объект), а Субъектами 2 и 3 – Азербайджан и Армения. Если знать детали конфликта, кто стоит за каждой из сторон, то эта схема разрастётся.
    Если рассматривать только одно плечо схемы, то можно увидеть двухуровневую иерархическую объемлющую схему управления. По сути, схема, представленная на рис.4 является схемой смешанного много Субъектного управления.

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.

Достоинства структуры:

• чёткая система взаимных связей;

• ясная ответственность;

• быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания

вышестоящего руководства.

Недостатки структуры:

• отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;

• тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;

• перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении

Достоинства структуры:

• освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;

• возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры:

• усложнение взаимосвязей;

• затруднение координации действий по управлению;

• проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;

• возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;

• высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

• длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры:

• качественная подготовка планов и вариантов решений;

• высокая степень специализации деятельности;

• профессионализм персонала.

Недостатки структуры:

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

1. Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.

2. Выполнить задания.

1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Стратегия управления изменениями и передовые методы коммуникации

Изменить.

Это сложно.

Но проведение организационных изменений — одна из немногих гарантий в деловом мире.

Каждая организация должна со временем меняться — адаптироваться к колебаниям на рынке, извлекать выгоду из новых идей и технологий, вносить улучшения и приспосабливаться к внутренним и внешним обстоятельствам.

Но люди не любят перемен.

Изменение означает неуверенность и потерю контроля. Это может означать нежелательные сюрпризы и ощущение, что все незнакомо. Изменения могут означать потерю работы, нежелательные переезды, беспокойство по поводу компетентности и потерю достоинства. Организационные изменения часто означают больше работы за ту же плату.

По крайней мере, именно так люди чувствуют себя, когда организационные изменения плохо управляются.

И часто менять плохо управляется. С 1970-х годов по настоящее время исследования показали, что проекты организационных изменений терпят неудачу в 60-70% случаев.

Невозможно полностью устранить дискомфорт во время перемен, но правильная стратегия управления изменениями может, по крайней мере, помочь людям пережить это.

Надежная стратегия управления изменениями гарантирует, что организационные изменения будут реализованы плавно и что их полезная цель достигнута.

Фактически, доктор Джон Коттер разработал 8-этапный процесс для успешного руководства организацией через изменения. Вы можете скачать наше эксклюзивное руководство для специалистов по внутренним коммуникациям прямо здесь.

Изменения не происходят изолированно. Это влияет на всю компанию и всех, кто взаимодействует с компанией, включая партнеров и клиентов. Несмотря на то, что влияние изменений распространяется на команды и отделы, вплоть до конечных пользователей и клиентов, управление изменениями в конечном итоге составляет около человек .

Люди, которых коснется изменение, и которые будут его реализовывать.

Люди, у которых есть эмоции, чувства и личные связи.

Успех организационных изменений зависит от реакции этих людей. Таким образом, сообщение об изменении, целях и преимуществах этого изменения, а также о ролях, которые сотрудники должны играть в этом изменении, становится критически важным.

Вот почему внутренняя коммуникация является ключом к успеху во времена перемен, и почему менеджеры по внутренней коммуникации играют наиболее важные роли. Именно они создают и внедряют стратегию управления изменениями, которая сообщает об изменениях четко, эффективно и максимально плавно.

Ключ к успешному управлению изменениями: внутренние коммуникации.

Сказать, что менеджеры по внутренним коммуникациям играют важную роль в плавном перемещении сотрудников и команд через организационные изменения, на самом деле ничего не сказать.

Без правильных идей внутренней коммуникации сотрудники становятся неуверенными и негативными. Они не могут увидеть выгоды от изменений или даже понять цель , всего этого.

Коммуникация влияет на реакцию сотрудников — и поэтому может определять результат изменения .

Согласно опросу, проведенному Statista, наиболее эффективной практикой в ​​управлении организационными изменениями являются эффективные коммуникационные планы. На втором и третьем месте, соответственно, находятся эффективное выполнение планов обмена информацией и эффективная идентификация, измерение и передача предполагаемых выгод от изменения .

Так почему же так много инициатив по изменениям терпят неудачу? Связь может быть виновата и там. Или, более конкретно, может быть виновато отсутствие связи .

Вот некоторые распространенные сбои связи, на которые следует обратить внимание:

• Специалистам в области коммуникаций и руководству трудно доставлять жесткие сообщения.
• Сообщения не доставляются в нужное время.
• Сообщения не доставляются в правильных форматах или через нужные носители, поэтому сотрудники их полностью пропускают.
• Сообщения непоследовательны.
• Связь доставляют не нужные люди. Например, HR доставляет сообщение, которое было бы лучше принято, если бы оно было отправлено членом команды руководителей.

То, что мы видели снова и снова, так это то, что сотрудников сбивает с толку поток противоречивых электронных писем. Менеджер говорит: «Следуйте этому новому процессу». Руководитель говорит: «Пусть ваши клиенты превыше всего». Четкое общение — единственный способ удержать всех на одной странице.

Цель изменения должна быть понятна всем. Ключевую роль в этом играют менеджеры по внутренним коммуникациям.

Бонус: С помощью этого удобного руководства выберите подходящий инструмент связи для работы.

Внутренние коммуникации жизненно важны на каждом этапе кривой изменений.

Сотрудники не обращают внимания на формальные презентации и «пропаганду» последних нововведений и усовершенствований, направленных на преодоление самых последних проблем компании.

Усталость от изменений в настоящее время свирепствует во многих организациях, и стратегии управления изменениями часто не могут помочь затронутым сотрудникам на эмоциональном уровне. Это оставляет у сотрудников ощущение, что «изменения» — это не очень позитивный момент.

Как и горе, серьезные изменения на работе связаны с эмоциональным путешествием. Психиатр Элизабет Кублер-Росс разработала кривую изменений, которая отображает эмоциональные стадии, через которые проходит большинство сотрудников во время перемен.

Правильная коммуникация жизненно важна на всех этапах кривой изменений.Вот лучшие практики для того, чтобы донести правильное сообщение правильным образом в нужное время.

Фаза отказа — Людям нужна информация.

Когда об изменении впервые объявляют, сотрудники часто реагируют шоком или отрицанием. Это неудивительно, ведь привычный и комфортный статус-кво вот-вот рухнет!

Однако когда реальность начинает поражать, людям нужно понимать, что происходит. Им нужно информации .

Информация о…

• Что влечет за собой изменение
• Каковы цели изменения
• Если и как это может повлиять на их роли и команды
• Какой таймфрейм для изменения
• Куда обратиться за помощью

Исследование Towers Watson показало, что, хотя 68% руководителей высшего звена говорят, что понимают, почему происходят организационные изменения, их число падает.Только 53% менеджеров среднего звена действительно понимают эту идею, а 40% непосредственных руководителей понимают изменения.

Если руководство не понимает, почему происходит изменение, как можно последовательно и четко сообщить об этом сотрудникам?

Ответ: не может. Таким образом, на этапе отрицания менеджеры по внутренним коммуникациям должны сосредоточить свои усилия именно на этом. Убедитесь, что члены вашей команды координируют свои действия с руководством, чтобы формировать последовательные сообщения, четко сообщающие об изменении.

Эти сообщения традиционно доставлялись по электронной почте или лицом к лицу на собраниях команды — и особенно на этапе отказа невозможно переоценить силу личного разговора — но сегодня существует гораздо больше возможностей для вывод сообщения. (Варианты с меньшей вероятностью потеряются в перегруженных почтовых ящиках.)

Публикуйте сообщения, объявления и обновления на домашних страницах команды в интранете.

Интранет компании — это мощный инструмент для внутренних коммуникаций.Разместив здесь важные сообщения, сотрудники смогут легко получить эту важную информацию и найти ее позже. Он создает центр внутренней связи с возможностью поиска и полностью обходит переполненные почтовые ящики, которые часто задерживают важные сообщения.

Расчистите путь к двустороннему разговору с онлайн-форумами.

Вы можете подумать, что дискуссионные форумы — это немного старая школа, но вы будете удивлены тем, насколько они эффективны во времена организационных изменений.Когда сотрудники могут публично (или в закрытой группе) рассказать о своих чувствах и переживаниях или задать вопросы руководству и фактически получить ответы, это помогает им почувствовать, что они имеют право голоса в изменениях.

Фаза сопротивления — Людям нужна поддержка.

На втором этапе люди выходят из шока и начинают реагировать . Это часто называют эмоциональной «опасной зоной». На этапе сопротивления сотрудники начинают чувствовать гнев, негодование и страх — и сопротивляются изменениям.

Из всех этапов, это может быть тот, который менеджеры по внутренним коммуникациям должны планировать наиболее тщательно. Помогите специалистам по связям с общественностью и руководителям групп подготовиться к неизбежному отпору с предварительным анализом . То есть соберитесь вместе и обдумайте отзывы и возражения, с которыми сотрудники, скорее всего, выступят, а затем подготовьте ответы. Эти скоординированные усилия приведут к более последовательному обмену сообщениями и лучшей поддержке заинтересованных сотрудников.

Давайте уделим минутку и здесь затронем проблему каскадов сообщений.Каскадирование коммуникаций вниз по цепочке от высшего руководства к высшему руководству и к отдельным участникам, особенно в крупных компаниях, может быть эффективным способом получения информации. Проблема в том, что на каждом звене цепочки сообщение может быть изменено, отредактировано или полностью потеряно.

Как менеджер по внутренним коммуникациям, возьмите на себя инициативу. Предоставьте менеджерам и супервайзерам возможность обращаться к членам вашей команды, чтобы они помогли составить сообщения или даже просто чтобы получить вторую пару глаз.Таким образом, сообщения фильтруются через одну точку — группу внутренних коммуникаций — и их можно проверять на предмет последовательности, тщательности и тональности, прежде чем направлять их обеспокоенным сотрудникам.

Менеджеры по внутренним коммуникациям также могут напрямую помогать сотрудникам на этапе сопротивления. Программное обеспечение вашей интрасети может быть отличным местом для поддержки отдельных людей, при этом все будут на одной странице.

Поощряйте сотрудников обращаться через мгновенные сообщения или групповые чаты.

Если вы сообщили правильную информацию на этапе отказа, сотрудники будут знать, к кому обращаться, если у них возникнут вопросы или опасения. Проблемы у многих организаций возникают из-за того, что сотрудники отправляют электронные письма нужным людям, но эти письма никогда не читают. Они попадают в переполненные почтовые ящики и теряются в море непрочитанных сообщений. В результате сотрудники чувствуют себя проигнорированными и, что еще хуже, обиженными.

Вместо этого поощряйте общение с помощью мгновенных сообщений и групповых чатов.Возможно, имеет смысл даже запланировать виртуальные «рабочие часы», когда менеджеры, члены руководящей группы или другой важный персонал будут доступны для онлайн-чатов в определенные дни и в определенное время. Сделав вашу стратегию управления организационными изменениями прозрачной, сотрудники смогут задавать животрепещущие вопросы и быть уверенными, что их услышат. (К тому же, поскольку это не телефонный звонок или личная встреча, это не займет времени в загруженные дни сотрудников.)

Поддерживайте общение всех с помощью групповых онлайн-дискуссий.

Дискуссионные форумы

в Интранете также отлично работают на этапе сопротивления, хотя цель может быть немного иной. На этапе отрицания людям нужна информация, но на этапе сопротивления им нужна поддержка, поскольку их эмоциональная реакция на изменение действительно начинает проявляться.

Подобно обмену мгновенными сообщениями и чату, групповые онлайн-обсуждения обходят загроможденные почтовые ящики и дают сотрудникам право голоса. Однако, в отличие от этих диалоговых инструментов, разговор не ожидается в реальном времени.Это прекрасная возможность для вашей внутренней команды по связям с общественностью воспользоваться подготовленными ответами и предоставить полезные и полезные ответы на дискуссионных форумах.

Фаза исследования — Людям нужно направление.

Этап исследования часто является поворотным моментом для организаций, претерпевающих изменения. Люди обработали основную часть негативных эмоций и начинают принимать происходящие изменения.

На этом этапе сотрудники должны иметь возможность лично изучить, что это изменение означает для них.Понимание того, как будут меняться их роли и как они вписываются в общую картину компании, становится чрезвычайно важным.

В то время как отдельные участники нуждаются в дополнительной поддержке в фазе сопротивления, им нужно четкое направление в фазе исследования. Здесь обучение является важной областью для сотрудников, поэтому информирование о возможностях обучения и обеспечение легкого доступа к документации являются важными задачами для команд внутренних коммуникаций. Ваши сотрудники должны понимать, как выглядит их новая реальность в результате этого организационного изменения.

Поскольку на этом этапе сотрудники исследуют свою «новую реальность» и, возможно, даже осваивают новые навыки, производительность может немного снизиться. Это нормально, волноваться не о чем. При правильной поддержке, руководстве и инструментах продуктивность восстановится на четвертом и последнем этапе.

Помогите сотрудникам отслеживать задачи, которые им поручены во время изменения, с помощью программного обеспечения для управления задачами и проектами.

Теперь, когда люди изучают свои новые роли и обязанности, у них есть новые задачи и проекты, которые нужно отслеживать.Вооружите их первоклассными инструментами для повышения продуктивности и совместной работы — и преодолейте естественную потерю производительности на этапе исследования, убедившись, что эти инструменты для повышения производительности работают вместе.

Наличие одного инструмента для управления задачами, другого для командного взаимодействия, третьего для планирования и третьего для управления проектами — это рецепт хаоса. Ищите универсальное программное обеспечение для внутренних коммуникаций, такое как Communifire, которое может помочь сотрудникам не отставать от своих обязанностей и получить быстрый доступ к жизненно важным коммуникациям (без этой надоедливой электронной почты).

Храните учебные материалы и документацию в централизованном месте.

Обучение и руководство особенно важны на этом этапе — и поэтому существует большая потребность в управлении знаниями. Создайте централизованное хранилище в интрасети вашей компании для размещения файлов, документов и другого полезного контента, который сотрудники найдут полезными при изучении своего нового рабочего мира.

Фаза обязательства — Люди нуждаются в поддержке.

Несмотря на то, что во время исследования отношения начинают меняться, фаза приверженности часто бывает самой захватывающей и продуктивной из всех. Это когда изменения были полностью приняты и стали естественной частью повседневной работы. Сотрудники изменили способ работы, и все начинают видеть в этом преимущества. Повышение производительности и эффективность — вот в чем дело.

Это будущее, которое вы представляли, когда планировали свою стратегию управления изменениями.Но лидеры еще не вышли из леса!

Людям по-прежнему необходимо видеть участие руководителей на этом заключительном этапе кривой изменений. На этом этапе процесса менеджеры по внутренним коммуникациям могут помочь, направив высшее руководство открыто сообщить о своей вере и приверженности переменам, которые только что претерпела организация. Сотрудники должны знать, что все, через что они прошли, было неспроста.

Также важно, чтобы высшее руководство и менеджмент среднего звена продолжали открыто общаться на этапе принятия обязательств.Еще раз, менеджер по внутренним коммуникациям играет важную роль в побуждении руководства к общению, а также в создании и / или проверке этих сообщений.

Помните, сотрудники могут почувствовать неискренность за милю. Эти сообщения не должны быть пустословными — они должны быть обнадеживающими и вдохновляющими. Сообщения теперь должны отмечать успехи и достижения и демонстрировать, как далеко все продвинулись.

Хотя электронная почта по-прежнему является обычным способом рассылки таких обнадеживающих сообщений, это уже не самая эффективная форма общения на работе.Средняя открываемость электронной почты для внутреннего общения составляет печальные 48%. Вместо этого разместите эти сообщения там, где сотрудники уже проводят сосредоточенное время, — в интранете команды.

Публикуйте обнадеживающие и вдохновляющие сообщения в блогах, фотографии и видео.

Специалисты по внутренним коммуникациям и руководящие группы могут направить своих внутренних чирлидеров на этапе приверженности. Настало время по-настоящему воодушевить и мотивировать сотрудников положительными сообщениями о том, как далеко они продвинулись и как они помогли компании достичь ее целей.

И помните, что корпоративная речь не пойдет вам на пользу, когда дело доходит до общения на личном уровне. Используйте разговорный (но все же профессиональный) голос, чтобы по-настоящему улучшить взаимодействие этих типов общения.

Создавайте мероприятия, которые объединяют людей для позитивного взаимодействия и сплочения коллектива, и публикуйте подробности в своей интрасети, чтобы всех взволновать.

Сегодня команды часто бывают виртуальными — люди в разных местах или работают дома с помощью программного обеспечения цифрового рабочего места.Собрав всех вместе на мероприятия по построению команды, можно действительно помочь сохранить положительную динамику фазы приверженности.

Размещение информации о мероприятии в интранете команды — это простой способ сообщить подробности. Но если вы используете такой инструмент, как Communifire, каждый также может обсудить мероприятие прямо на странице мероприятия, поделиться советами и опытом в комментариях и даже загрузить фотографии и видео, чтобы задокументировать свое удовольствие.

Для успешного управления изменениями требуется общение.

Менеджеры по внутренним коммуникациям играют решающую роль в управлении изменениями. Фактически, успешные организационные изменения не могут произойти без правильной коммуникации.

Во времена перемен связь действительно должна возрасти. Не беспокойтесь о чрезмерном общении. Избыточное общение намного сложнее, чем недообщение, а последствия недостаточного информирования намного опаснее для организаций.

Внутренняя коммуникация дает слово.Они направляют сотрудников через изменения. Они воодушевляют людей, когда наступают тяжелые времена. Но, что еще важнее, они поддерживают здоровый разговор.

Внутренние коммуникации наводят мосты между сотрудниками и руководителями.

Имея в своем распоряжении правильные средства коммуникации, вы сможете помочь своей компании достичь самых больших успехов и эффективно осуществить организационные изменения.

(Дополнительную информацию по этой теме см. В другом моем сообщении в блоге: Как сообщить об изменении .)

Следующий шаг: примите свою роль лидера изменений и возьмите в руки электроинструменты.

Поскольку лидеры направляют организации через изменения, внутренние коммуникации играют решающую роль на каждом этапе пути. Мы создали для вас эксклюзивное руководство, чтобы вы могли уверенно приступить к делу.

Персонал и управление человеческими ресурсами

Разграничивая основные обязанности отдела кадров и отдела кадров, легко запутаться, поскольку управление человеческими ресурсами обычно называют современной версией управления персоналом. ¹ Основные обязанности этих двух управленческих групп являются общими: прием на работу, управление сотрудниками, ориентация сотрудников и управление компенсациями и льготами. ² Определяющее различие между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом заключается в том, как они управляют сотрудниками и в любых ситуациях, которые могут возникнуть в связи с ними. Каждый отдел подходит к взаимодействию с сотрудниками с помощью методологий, которые имеют разные сильные и слабые стороны.

Понимание управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом могут разделять схожие обязанности, но способы их работы различаются.Каждый метод имеет свои достоинства и может эффективно работать в зависимости от требований к управлению людьми в организации. Управление персоналом, как правило, следует системе, основанной на правилах, предлагая стандартные льготы и обучение, и ежегодно награждая сотрудников при условии, что их работа удовлетворительна. Он подходит к проблемам реактивно, предпочитая придерживаться профессиональных рекомендаций. Менеджмент человеческих ресурсов предпочитает поощрять своих сотрудников привлекательными вариантами льгот и тщательной адаптацией, предоставляя такие льготы, как гибкий график и корпоративная культура.Он основан на проактивности: любые обстоятельства, которые могут привести к спору, предотвращаются посредством надлежащего обучения, общения и управления. ³

Сходства между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Наем

И команда управления персоналом, и команда управления персоналом несут ответственность за прием на работу новых сотрудников внутри компании или за ее пределами. ⁴ При найме со стороны обе управленческие команды проходят этапы проверки резюме, принимая во внимание технические навыки и трудовую этику кандидата, при необходимости сотрудничая с другими отделами. ⁵ При найме на работу внутри компании руководство может использовать различные подходы. В зависимости от отдела это может включать публикацию вакансии для всех сотрудников, просьбу к менеджерам назначить высокоэффективных сотрудников, отбор людей из базы данных знаний, навыков и способностей (KSA) или использование планирования преемственности, в котором сотрудники подготовлены для рекламных ролей. ⁶

Ориентация на сотрудников

После того, как сотрудник был принят на работу, ожидается, что и команда управления персоналом, и группа управления персоналом представят сотрудника компании.Обычно это включает регистрацию своей заработной платы в налоговой службе, службе социального обеспечения и соответствующей страховой компании. ⁷

Управление персоналом

Команда управления персоналом и группа управления персоналом несут ответственность за разрешение любых конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в офисе. ⁸ Обе группы управления несут ответственность за обмен любой информацией, которая имеет отношение к безопасности сотрудников или бизнес-операциям в целом, например, слияниям или поглощениям. ⁹

Компенсации и льготы

Создание правильных льгот для сотрудников — важный шаг в обеспечении их удовлетворенности работой в компании. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом гарантирует, что сотрудники получают правильную компенсацию и льготы. Две управленческие группы часто несут ответственность за администрирование и ведение заработной платы, а также за расчет и выплату любых применимых бонусов. Схемы льгот, обычно в форме частного медицинского страхования и пенсий, находятся в ведении как отдела кадров, так и группы управления персоналом. ¹⁰

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Наем

Наем персонала в рамках управления персоналом обычно подразумевает наем в различных организациях. Это может сделать группа людей или один человек. ¹¹ Кандидаты оцениваются по тому, насколько хорошо их резюме соответствует строгому списку флажков, независимо от талантов и личности человека. ¹² Метод управления человеческими ресурсами предпочитает нанимать сотрудников через партнерство с менеджером по найму компании — относительно новая роль в управлении человеческими ресурсами, — который понимает конкретные потребности компании или организации. ¹³ Этот процесс гарантирует, что нанятый сотрудник не только обладает навыками, необходимыми для надлежащей работы, но и соответствует культуре организации. ¹⁴

Ориентация на сотрудников

Ключевая цель процесса ориентации для группы управления персоналом — рассмотреть и подписать необходимые документы с сотрудником при присоединении к организации. Эти документы следуют традиционной структуре и включают руководство для сотрудников, в котором задокументированы все предполагаемые политики и процедуры найма. ¹⁵

В качестве альтернативы команда управления персоналом использует более заботливый подход к ориентации на сотрудников. Новых сотрудников приветствуют в организации, прошедшие достаточную подготовку, и иногда им предлагаются такие возможности, как официальные программы наставничества и встречи с другими сотрудниками. ¹⁶

Управление персоналом

При управлении сотрудниками протокол управления персоналом имеет тенденцию использовать особенно традиционный подход, который используется в течение многих лет, в пользу структуры и ритма.Эта традиционная структура требует от сотрудников неукоснительного соблюдения кодекса поведения компании. ¹⁷ Этот метод реализуется с момента приема на работу до момента перевода, повышения по службе или ухода из компании, в том числе. ¹⁸ От сотрудников требуется, чтобы они знакомились с этими процессами и кодексами поведения с помощью справочника, выданного им в первую неделю работы. ¹⁹

При более прогрессивном подходе управление человеческими ресурсами полагается на взаимоотношения, чтобы обеспечить стабильный рабочий поток и высокую производительность.Команда призвана помочь обеспечить здоровое общение между руководителями и сотрудниками. ²⁰ В интересах оптимизации производительности сотрудников управление персоналом поддерживает линейного руководителя в обеспечении признания и использования сильных сторон каждого сотрудника. ²¹

Компенсации и льготы

Управление персоналом стремится безоговорочно следовать политике компании. Льготы сотрудникам часто ограничиваются путем предотвращения повышения по службе выше одного уровня заработной платы и ограничения ежегодного повышения в рамках системы вознаграждения. ²² Это делается для обеспечения согласованности и поощрения мотивации сотрудников с помощью запланированного диапазона классов оплаты, который позволяет сотруднику повышаться в рейтинге с постоянной скоростью — обычно на один уровень оплаты за год работы.

Хотя последовательность также является ключевым моментом в управлении человеческими ресурсами, этот подход фокусируется на развитии сотрудников, а не на политике компании. Управление человеческими ресурсами понимает ценность сотрудника, который получает признание за свою работу, будь то повышение заработной платы или даже впечатляющий пакет льгот. ²³

Тщательное управление персоналом необходимо для любой компании. Управление человеческими ресурсами намного более проактивно, чем управление персоналом. Управление персоналом фокусируется на обслуживании всего персонала и административных систем, тогда как управление человеческими ресурсами имеет более стратегический подход, прогнозируя потребности организации и постоянно отслеживая и регулируя все системы.

• ¹ (Nd) «Управление человеческими ресурсами».Получено из Business Dictionary. Доступ 20 мая 2019 г.
• ² Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
• ³ Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
• ⁴ Ван Вулпен, Э. (январь 2019 г.). «15 ключевых ролей в человеческих ресурсах». Получено из Digital HR Tech.
• ⁵ Иканде, М. (ноябрь 2017 г.). «Функции управления персоналом в организации».Получено из Legit.
• ⁶ Эриксон Р., Моултон Д. и Клири Б. (июль 2018 г.). «Вы упускаете из виду свой величайший источник таланта?». Получено с Deloitte.
• ⁷ (март, 2019). «Управление персоналом — задачи, функции и цели». Получено с Ионос.
• ⁸ Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
• ⁹ Ван Вулпен, Э. (январь 2019 г.). «15 ключевых ролей в человеческих ресурсах».Получено из Digital HR Tech.
• ¹⁰ (апрель, 2019). «Помогут ли технологии вашему процессу управления человеческими ресурсами?». Получено из Kissflow.
• ¹¹ Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
• ¹² Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами».Получено из The Balance Careers.
• ¹³ Хитфилд, С. (июнь 2019 г.). «Чем занимается менеджер по найму?». Получено из The Balance Careers.
• ¹⁴ Вавруська, Д. (фев, 2019). «Почему определение« культурной пригодности »так важно при приеме на работу». Получено из Impact.
• ¹⁵ Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
• ¹⁶ (май 2019 г.). «Прием новых сотрудников — ключ к удержанию». Получено из отдела кадров сегодня.
• ¹⁷ Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
• ¹⁸ (март 2019 г.). «Управление персоналом — задачи, функции и цели». Получено с Ионос.
• ¹⁹ Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами».Получено из The Balance Careers.
• ²⁰ (март 2019 г.). «11 мифов о человеческих ресурсах, которые хочет развеять ваш отдел кадров». Получено из Forbes.
• ²¹ Мэйхью, Р. (март 2019 г.). «Обязанности линейных руководителей в HR». Получено из Chron.
• ²² Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
• ²³ Heathfield, S.(Январь, 2019). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.

Факторы окружающей среды в стратегическом планировании

Для
Чтобы любой бизнес развивался и процветал, менеджеры бизнеса должны уметь предвидеть, распознавать и справляться с изменениями во внутренней и внешней среде. Изменение — это несомненный факт, и по этой причине бизнес-менеджеры должны активно участвовать в процессе, который определяет изменения и модифицирует бизнес-деятельность, чтобы максимально использовать их преимущества.Этот процесс — стратегическое планирование.

На следующей диаграмме представлены примеры факторов, которые являются движущими силами изменений и которые необходимо учитывать в процессе стратегического планирования. Объяснение этих факторов приведено ниже.

Внутренняя и внешняя среда

У всех предприятий есть внутренняя и внешняя среда. Внутренняя среда во многом связана с человеческими ресурсами предприятия или организации, а также с тем, как люди выполняют работу в соответствии с миссией организации.В некоторой степени внутренняя среда управляема и изменяема посредством процессов планирования и управления.

Внешняя среда, с другой стороны, неуправляема. Менеджеры бизнеса не могут контролировать конкурентов, изменения в законодательстве или общие экономические условия. Однако менеджеры бизнеса или организации имеют некоторую степень контроля над тем, как бизнес реагирует на изменения во внешней среде.

Факторы внутренней среды

В таблице 1 ниже указаны важные аспекты внутренней среды, которые могут существенно повлиять на благополучие бизнеса или организации.Обычно в процессе стратегического планирования исследуются сильные и слабые стороны организации (см. SWOT-анализ), и, вероятно, значительная дискуссия будет сосредоточена на относительной силе факторов внутренней среды.

Факторы внешней среды

Авторские права и отказ от ответственности | Об авторе Лев Исаак | Написать веб-мастеру

Управление мобильностью и передачей обслуживания в беспроводных сетях

За последние несколько лет был предложен ряд протоколов управления мобильностью IP. Различные структуры управления мобильностью можно в целом разделить на две категории — протокол управления мобильностью устройств для локализованной или микромобильности и протоколы для междоменной или макромобильности .Перемещение мобильного узла (MN) между двумя подсетями в одном домене называется микромобильностью. Например, перемещение MN из подсети B в подсеть C на рисунке 1 является примером микромобильности. Примером микромобильности в наземных сетях радиодоступа UMTS (UTRAN) является перемещение MN от одной BS к другой, обе BS принадлежат одной и той же сети с произвольным доступом (RAN), а в WLAN это перемещение узла между две точки доступа (AP).Перемещение устройств между двумя сетевыми доменами называется макромобильностью. Например, перемещение MN из домена 1 в домен 2 на рисунке 1 является примером макромобильности. Домен представляет собой административный орган, который может включать в себя различные сети доступа, такие как WLAN, сети второго поколения (2G) и третьего поколения (3G) (Akyildiz et al., 2004b). Беспроводная сеть следующего поколения, полностью основанная на IP, будет включать в себя различные гетерогенные сети, каждая из которых использует, возможно, разные технологии доступа.Следовательно, необходимо удовлетворительное решение для макромобильности, поддерживающее все эти технологии.

3.1. Протоколы макромобильности

Mobile IP — наиболее широко используемый протокол для управления макромобильностью. В дополнение к Mobile IP, в этом разделе обсуждаются три архитектуры макромобильности. Это следующие протоколы: управление мобильностью на основе Session Initiation Protocol (SIP), многоуровневый гибридный протокол SIP и Mobile IP, а также протокол мобильности на основе агента, взаимодействующего с сетью.

Mobile IP: Mobile IP (Perkins, 2008) — это наиболее известная схема макромобильности, которая решает проблему мобильности узлов путем перенаправления пакетов для MN в его текущее местоположение.Он вводит семь элементов: (i) Мобильный узел (MN) — устройство или маршрутизатор, который может изменять свою точку подключения к Интернету, (ii) Узел-корреспондент (CN) — партнер, с которым взаимодействует MN, (iii) Домашняя сеть (HN) — подсеть, к которой принадлежит MN, (iv) Внешняя сеть (FN) — текущая подсеть, в которой находится MN, (v) Домашний агент (HA) — предоставляет услуги для MN и находится в HN, (vi) Внешний агент (FA) — предоставляет услуги MN, пока он посещает FN, (vii) Care-of-address (CoA) — определяет текущее местонахождение MN; все пакеты, отправленные в MN, доставляются в CoA.Протокол Mobile IP состоит из трех этапов: (i) обнаружение агента, (ii) регистрация и (iii) маршрутизация и туннелирование.

Обнаружение агента : MN может определить, переместился ли он в новую подсеть двумя способами — объявлением агента и запросом агента. В методе объявления агента FA и HA периодически объявляют о своем присутствии, используя рекламные сообщения агента. Эти рекламные сообщения можно рассматривать как радиомаяки в подсетях. MN в подсети может получать объявления агента.Если сообщения с объявлениями агента не найдены или время между прибытиями слишком велико, MN может отправлять запросы агента. После этапа объявления или запроса агента MN получает CoA. CoA может быть как FA, так и совмещенным CoA (Perkins, 2008). Совместно расположенный CoA обнаруживается с помощью протокола динамической конфигурации хоста (DHCP) или протокола точка-точка (PPP).

Регистрация : после того, как MN получает свой CoA, он регистрирует его в HA. Основная цель регистрации — проинформировать HA о текущем местонахождении MN.Регистрация может быть осуществлена ​​двумя способами в зависимости от местонахождения CoA. Если CoA является FA, MN отправляет свой запрос регистрации в FA, который, в свою очередь, пересылает его HA. Если CoA совмещен, MN может отправить запрос непосредственно HA.

Маршрутизация и туннелирование : Когда CN отправляет IP-пакет на MN, этот пакет перехватывается HA. HA инкапсулирует пакет и туннелирует его на CoA MN. С FA CoA инкапсулированный пакет достигает FA, обслуживающей MN.FA декапсулирует пакет и пересылает его MN. При совмещенном CoA инкапсулированные пакеты достигают MN, который декапсулирует их. На рисунке 1 туннелирование (этап b) заканчивается на MN, а не на FA.

Расширение пейджинга для мобильного IP : для экономии заряда батареи в MN был предложен механизм пейджинга IP (Haverinen & Malinen, 2000). Пейджинг обычно включает в себя передачу запроса на MN в набор местоположений, в одном из которых ожидается присутствие MN.Набор местоположений называется областью поискового вызова и состоит из набора соседних базовых станций. Сеть, поддерживающая пейджинг, позволяет MN работать в двух разных состояниях — активном состоянии и состоянии ожидания. В активном состоянии MN отслеживается с самой высокой степенью детализации, такой как его текущая базовая станция (в результате нет необходимости в поисковом вызове). В состоянии ожидания MN отслеживается с гораздо более грубой степенью детализации, такой как область поискового вызова. MN обновляет сеть реже в режиме ожидания (каждое изменение области поискового вызова), чем в активном состоянии (каждая базовая станция).Однако стоимость пейджинга — сложность алгоритмов и протоколов, необходимых для реализации процедур, а также задержка, возникающая при обнаружении MN.

Недостатки мобильного IP : Мобильный IP имеет следующие недостатки:

1. Пакеты, отправленные от CN к MN, принимаются HA перед их туннелированием в MN. Однако пакеты от MN отправляются прямо на CN. Этот неэффективный механизм неоптимизированного Mobile IP называется треугольной маршрутизацией .Это приводит к более длинным маршрутам и большей задержке доставки пакетов.

2. Когда MN перемещается через две разные подсети, новый CoA не может сообщить старому CoA о текущем местоположении MN. Пакеты, туннелированные на старый CoA, теряются.

3. Мобильный IP-адрес не является эффективным механизмом в сценарии с высокой мобильностью, поскольку он требует, чтобы MN отправлял обновление местоположения HA всякий раз, когда он меняет свою подсеть. Стоимость сигнализации для обновлений местоположения и связанная с этим задержка могут быть очень высокими, если расстояние между посещаемой сетью и домашней сетью велико.

Оптимизация в мобильном IP : В (Perkins & Johnson, 2001) предложен метод оптимизации для решения проблемы треугольной маршрутизации. Идея состоит в том, чтобы информировать CN о текущем местоположении MN, чтобы обойти HA. CN может узнать местоположение CoA MN, кэшируя их в кэше привязки в CN. Когда CN отправляет пакеты MN, он сначала проверяет, есть ли у него запись в кэше привязки для MN. Если есть запись, CN туннелирует пакеты непосредственно к CoA.Если запись в кэше привязки недоступна, CN отправляет пакеты в HA, который, в свою очередь, туннелирует их в CoA. В оптимизированном Mobile IP пакеты, туннелируемые HA на старый CoA, не теряются при передаче. Когда MN регистрируется в новой FA, он запрашивает новую FA уведомить предыдущую FA о своем перемещении. Поскольку старый FA теперь знает местоположение текущего FA, он может пересылать пакеты в новый FA.

Управление мобильностью на основе SIP: В (Salsano et al., 2008) было предложено решение на основе протокола инициирования сеанса (SIP) под названием Управление мобильностью с использованием расширения SIP (MMUSE), которое поддерживает вертикальная передача обслуживания в беспроводных сетях нового поколения.SIP был выбран Проектом партнерства третьего поколения (3GPP) в качестве протокола сигнализации для установки и управления сеансами мультимедиа в реальном времени. В MMUSE предполагается, что мобильный хост (MH) оснащен несколькими сетевыми интерфейсами; каждому из них назначается отдельный IP-адрес при подключении к разным сетям доступа (AN). MH использует протокол SIP для установки мультимедийных сеансов. Архитектура схемы изображена на рисунке 2. Граничный контроллер сеанса (SBC) — это устройство, которое обычно располагается на границе IP-сети и управляет всеми сеансами в этой сети.Новый объект, называемый сервером управления мобильностью , , (MMS), находится в SBC. MMS взаимодействует с другим объектом — клиентом управления мобильностью (MMC), который находится в каждом MH. И пользователь SIP , , , агенты (UA) на MH, и на соответствующем хосте (CH) остаются в неведении обо всех процедурах передачи обслуживания, которые обрабатываются MMC и MMS. На MH UA видит только MMC в качестве своего исходящего прокси-сервера и пересылает ему нормальную сигнализацию SIP и медиа-потоки.MMC ретранслирует пакеты в MMS / SBC. С этого момента пакеты следуют по пути, определяемому обычной процедурой маршрутизации SIP. Каждый раз, когда MH перемещается через две AN, сообщение SIP с обновлением местоположения отправляется в MMS. Это делается по новой сети, так что процедура может быть завершена, даже если старая сеть внезапно становится недоступной. Если MMS получает вызов, адресованный одному из обслуживаемых им MH, он перенаправляет вызов на правильный интерфейс. Когда MH меняет свой AN, когда он занят вызовом, процедура почти идентична.Однако в этом случае MMC отправляет в MMS сообщение SIP, которое содержит дополнительную информацию, необходимую для идентификации вызова, который должен быть переведен на новый интерфейс. Чтобы минимизировать продолжительность передачи обслуживания, поток транспортного протокола в реальном времени (RTP), исходящий от MH во время передачи обслуживания, дублируется с использованием MMC. Когда MMC запускает процедуры передачи обслуживания, она отправляет запрос передачи обслуживания в MMS и в то же время начинает дублировать пакеты RTP по обоим интерфейсам. Как только MMS получает сообщение о передаче обслуживания, пакеты, поступающие из нового интерфейса, уже доступны.MMS выполняет переключение и отправляет ответ обратно в MMC. Когда MMC получает ответное сообщение, она перестает дублировать пакеты.

Рисунок 2.

Архитектура MMUSE [Источник: (Salsano et al., 2008)].

Многоуровневое управление мобильностью с использованием гибридного SIP и мобильного IP: В (Politis et al., 2003) представлены две архитектуры управления мобильностью, основанные на SIP и Mobile IP. Эти два подхода обеспечивают мобильность на двух разных уровнях: прикладном и сетевом уровнях соответственно.Схема поэтому называется многоуровневой схемой управления мобильностью. Протокол на основе SIP использует SIP в сочетании с механизмами инкапсуляции IP на каналах CH для поддержки мобильности для всех типов трафика от / к MH. Второй подход выполняет разделение трафика и использует SIP в сочетании с механизмами трансляции сетевых адресов (NAT) для поддержки мобильности для трафика в реальном времени через UDP. Мобильность для трафика не в реальном времени (в основном приложений на основе TCP) поддерживается Mobile IP.В подходе на основе SIP, если MH перемещается во время сеанса, UA SIP отправляет сообщение запроса SIP re-INVITE каждому из своих каналов CH. Если CH запускает сеанс TCP, для пересылки пакетов в MH используется инкапсуляция IP. Однако, если CH запускает сеанс UDP, пакеты отправляются непосредственно на новый адрес MH. MH завершает передачу обслуживания, отправляя сообщение SIP REGSITER на сервер SIP. Для гибридной схемы SIP / Mobile IP междоменная мобильность основана на синергии SIP с Mobile IP. Трафик из / в MH разделяется на граничных маршрутизаторах домена.Сигнализация SIP используется для поддержки междоменной мобильности для трафика в реальном времени (RTP поверх UDP), тогда как Mobile IP поддерживает трафик не в реальном времени.

Управление мобильностью на основе взаимодействующих агентов в сети: В (Akyildiz et al., 2005) была предложена архитектура для беспроводных систем следующего поколения, полностью основанных на IP. Различные беспроводные сети интегрируются посредством объекта, называемого сетевым агентом взаимодействия (NIA).